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精益管理建設過程中，人機料法環是影響因素。其中，人是最核心的因素。人的行為由人的意識支配，人的意識對客觀世界的主觀反應就產生人的心理活動。
精益管理推進過程中，我們會遇到形形色色的人，會觀察到形形色色的心理活動。有些是對我們工作有利的，有些則會成為阻力。
如下，就是精益管理推進中常見的一些心理現象。本文做了一些觀察和提煉，并就其應用于實際工作中進行了分析，目的是說明心理學原理在實踐中具有很強的可操作性。
1. 首因效應與近因效應
首因效應就是第一印象對人們的認知具有決定性的作用，對第一印象的改變是比較困難的，俗稱“先入為主”。
在精益管理實操中，與工廠團隊的第一次見面是最重要的。國外有研究資料，人們在見面的前五分鐘之內，基本就完成了對這個人以及和這個人有關的事的判斷和決定。
我們在實際工作中，常遇到無法解釋的好感與信任，當然也會有莫名的厭惡與反感。雖然事后我們大多可以找到這種情緒的所謂客觀原因，但第一印象的深刻影響已經是無法改變了。
我們常說精益管理首先要有決策層的重視、支持。決策層的決策實際是受首因效應影響很大的。因此，在進入工廠之前，工作實際已經開始。整潔的衣著，得體的談吐，精心準備的精益管理計劃，可能再開始的5分鐘內，已經決定了結果。
近因效應是指人們對一個事物的判斷往往受最近一次因素的影響最大。
首因效應與近因效應看似矛盾，實則不然。
首因效應適用于人們對陌生事物的認識，近因效應適用于對熟悉事物的認識。所以首因效應可看做是近因效應的特殊形式。
在實踐中，對精益管理原理和模式要經常、反復宣講，就是靠近因效應，及時用正確的信息排除亂流的干擾，維持大家對精益管理的正確感知。
2. 羊群效應
俗稱“從眾心理”。這個在和工廠基層群體打交道時經常能觀察到。大多數的工人對待精益管理是持中性態度的。他們對精益管理的理解不深，但不影響他們對精益管理方式的學習和適應。
在實踐中，積極響應的人和消極抵抗的人往往都是少數。我們要做的，就是與少數消極者爭奪對沉默的大多數施加影響的機會。鼓動積極響應者率先做出表率，是成功施加影響的關鍵一步，一定要搶占先機。若任由消極情緒彌漫，影響到大多數，精益管理推進會受到很大阻力。
3. 破窗效應
環境中的不良現象如果不能及時被糾正，就會變本加厲，形成無可挽回的惡性循環。
這個心理學原理對我們精益管理有特別的意義，因為它形象的揭示了精益管理發現問題第一時間停線解決的原則。堅決杜絕不良的流竄，堅決杜絕問題的累積。
這一原理給了我們精益管理的理論依據。
4. 馬太效應與木桶效應
馬太效應是指強者衡強，是指人們會不自主的把資源投入有成功經歷的一方。木桶效應是指短板決定系統的能力，所以資源應該用來加長短板，就是常說的瓶頸理論。
這兩個效應放在一起說，就是因為他們是相關聯的。人的潛意識是馬太效應，人的理性選擇應該是木桶效應。
在我們的精益管理實踐中，也常常面對這樣的選擇。團隊中強勢的一方往往會獲得更多的資源，但往往他們不是短板的一方。資源向他們傾斜，對改善整體工作并無效果。所以時刻記得全局的觀念，系統的觀念。這一點，就是精益管理生產與大批量分散生產的區別所在。大批量分散生產往往容易片面追求局部效率的提升，而沒有改善瓶頸的效率，導致整體效率并沒有提升。
以上是精益管理推廣中常遇到的心理效應現象。只有明白其心理學原理，才能靈活運用，避害趨利。
精益管理推進過程中，我們會遇到形形色色的人，會觀察到形形色色的心理活動。有些是對我們工作有利的，有些則會成為阻力。
如下，就是精益管理推進中常見的一些心理現象。本文做了一些觀察和提煉，并就其應用于實際工作中進行了分析，目的是說明心理學原理在實踐中具有很強的可操作性。
1. 首因效應與近因效應
首因效應就是第一印象對人們的認知具有決定性的作用，對第一印象的改變是比較困難的，俗稱“先入為主”。
在精益管理實操中，與工廠團隊的第一次見面是最重要的。國外有研究資料，人們在見面的前五分鐘之內，基本就完成了對這個人以及和這個人有關的事的判斷和決定。
我們在實際工作中，常遇到無法解釋的好感與信任，當然也會有莫名的厭惡與反感。雖然事后我們大多可以找到這種情緒的所謂客觀原因，但第一印象的深刻影響已經是無法改變了。
我們常說精益管理首先要有決策層的重視、支持。決策層的決策實際是受首因效應影響很大的。因此，在進入工廠之前，工作實際已經開始。整潔的衣著，得體的談吐，精心準備的精益管理計劃，可能再開始的5分鐘內，已經決定了結果。
近因效應是指人們對一個事物的判斷往往受最近一次因素的影響最大。
首因效應與近因效應看似矛盾，實則不然。
首因效應適用于人們對陌生事物的認識，近因效應適用于對熟悉事物的認識。所以首因效應可看做是近因效應的特殊形式。
在實踐中，對精益管理原理和模式要經常、反復宣講，就是靠近因效應，及時用正確的信息排除亂流的干擾，維持大家對精益管理的正確感知。
2. 羊群效應
俗稱“從眾心理”。這個在和工廠基層群體打交道時經常能觀察到。大多數的工人對待精益管理是持中性態度的。他們對精益管理的理解不深，但不影響他們對精益管理方式的學習和適應。
3. 破窗效應
環境中的不良現象如果不能及時被糾正，就會變本加厲，形成無可挽回的惡性循環。
這一原理給了我們精益管理的理論依據。
4. 馬太效應與木桶效應
馬太效應是指強者衡強，是指人們會不自主的把資源投入有成功經歷的一方。木桶效應是指短板決定系統的能力，所以資源應該用來加長短板，就是常說的瓶頸理論。
在我們的精益管理實踐中，也常常面對這樣的選擇。團隊中強勢的一方往往會獲得更多的資源，但往往他們不是短板的一方。資源向他們傾斜，對改善整體工作并無效果。所以時刻記得全局的觀念，系統的觀念。這一點，就是精益管理生產與大批量分散生產的區別所在。大批量分散生產往往容易片面追求局部效率的提升，而沒有改善瓶頸的效率，導致整體效率并沒有提升。
以上是精益管理推廣中常遇到的心理效應現象。只有明白其心理學原理，才能靈活運用，避害趨利。
作者：博革咨詢
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