從事精益工作以來，期間接觸過不少企業(yè)及管理層，對于為什么要推行精益，發(fā)現多數都是出于解決短期的企業(yè)問題而做出的決定。由于企業(yè)關注的是短期的問題解決，以至于許多改善活動難以深入，而且一旦項目停止后反彈會比項目前更嚴重。 針對致力于推行精益生產的企業(yè)來講，給出的建議是，推行精益首先需要破除思維障礙，熟知推進精益生產的套路，然后再迚行頂層設計，這樣才能保證精益生產對企業(yè)百利而無一害。推進精益生產首先要樹立如下幾個基本認知觀：

    1.改善是基于需求而產生的

    1.1  改善要基于現地現物。改善需要明確問題，問題需要描述清楚，切忌宏觀大論；

    1.2  改善的目的要明確，目標要清晰。目的明確大家清楚為什么要這樣干，目標明確了， 努力的方向也就確定了。

    1.3  設定改善評價指標。評價指標要界定清楚，便于項目成員的努力能有效地迚行衡量；

    2.精益不僅要做能做的事情，還要向不能做的事情發(fā)起挑戰(zhàn) 改善不能基于表象的改善，更要深入挖掘表象內的真象。表象通常容易做，不少人也喜歡去 做，但精益要求的不僅僅是做表象的改善，還要通過表象的改善與探秘，對影響企業(yè)的真正 的頑固問題發(fā)起挑戰(zhàn)，從而改變企業(yè)對真象的認知。精益是通過挑戰(zhàn)來認識真象的，也是通過挑戰(zhàn)，讓企業(yè)成員充分認識“能”與“不能”、“行”與“不行”認知的。

    3. 改善需求全員參與

    3.1  全員的范圍很廣泛：既包括管理決策層，也包括中基實施層，更涵括作業(yè)操作層；不少 企業(yè)在推迚精益時，始終認為精益=生產，一直認為是生產部門的事；更有人認為精益是 實施項目組的事，與其他人員無關。不理解全員參與的概念，在實施過程中就很難統(tǒng)一 認知，一旦遇到障礙，就會形成“你們”與“我們”兩個特別清晰的立場。

    3.2  盡可能多的讓作業(yè)的人共同參與。改善是圍繞現地現物所迚行，故每天作業(yè)的人員盡可 能多地參與改善活動，可以起到現身說法的作用。

    4. 徹底追求真實的原因：5W分析法

    4.1  對于結果戒期望沒有達到預期的時候，要善于尋找真正的原因。不少企業(yè)在推迚精益改 善項目時，在不同階段均會表達出不滿意。但對這些不滿意，很少迚行過認真檢討，探 究真實原因，故也始終無法獲得改善的真諦。

    4.2  5W分析法，不是問人，而是要去問物（現地現物）。對于缺乏走動習慣的企業(yè)領導層 來說，更多的是問人，而不是問物，故真實的原因往往難以找到。即便找到了，也只是 翻譯過的表象。

    5.想到了就馬上要行動

    5.1   “巧遲不如拙速”（坐而言不如起而行）。如果只有60分，就立即行動，這是改善的真 諦。真諦理解容易，但實施起來卻困難重重，因為擁有審批權限的人，“巧遲”與“拙速” 他們通常選擇前者。

    5.2   不能判定時可以先嘗試。一時之念不一定正確，但如果不嘗試，就連驗證的機會也沒有 了。改善需要鼓勵嘗試，鼓勵嘗試其實就是鼓勵行動，容許成員有條件地“犯錯誤”。

    6.進行設備改善之前先實施作業(yè)改善

    不少企業(yè)害怕改善，其實是害怕花錢。這是企業(yè)對改善認知不足有關，也與個別精益人員的閱歷有關。精益要求改善的邏輯遵循先作業(yè)改善，然后再進行設備改善。理由有二：其一：設備改善需要花錢，作業(yè)改善不需要花錢；其二：作業(yè)改善后再迚行有目的性的設備改善，花少錢即可完成，而且又可以避免重復改善。

    7.策略決定后首先要確認安全與品質 為何改善策略的制定均是在確保安全與品質的前提下進行的。改善的目的是讓作業(yè)更安全，品質更穩(wěn)定，而違背此目標的改善均是不合格的。