大部分的精益計劃包括三大要素：改善（Kaizen,日文意指精益求精）研討會、標桿參觀以及從實施精益成功的公司招聘員工。雖然這三大要素皆能有重要貢獻，不過要想取得成功，它們都必須融入一個綜合的精益轉(zhuǎn)型計劃。應用不當反而會造成損害，招致員工的失望與懷疑。

    

    這三大要素如果分開來看，都各有各的不足：改善研討會只能教人們使用工具與技術，卻不能創(chuàng)造出公司整體的運營系統(tǒng)；在標桿參觀中，觀察者往往只看到精益運營的實體層面，而深層的精益原則卻仍然隱藏其中而未獲解釋；至于曾經(jīng)在精益環(huán)境中工作過的人，也不見得知道如何創(chuàng)造精益環(huán)境。

    

    讓我們逐一討論這三大要素。

    

    改善研討會

    

    假設有個簡單的業(yè)務系統(tǒng)，共有六個流程。典型的改善研討會只著眼于其中一個流程，并集中力量在一兩周之內(nèi)努力實現(xiàn)大幅改善。針對改善研討會，通常會成立一個跨職能小組，專門負責找出無效率的地方（人員過多、庫存過多、質(zhì)量問題）,并提出可以“放手”去迅速進行的變革。

    

    從不同職能部門中找一批人來進行短期密集的研討，這樣的改善研討會充其量只是暫時性的組織，著重的也只是單一狹險的任務。一旦研討會成員回到平時的工作崗位，那么實際負責執(zhí)行流程的人員就失去了必要的支持。這樣一來，業(yè)務系統(tǒng)并沒有發(fā)生真正的改變，流程會很快又回復到原來的狀態(tài)。

    

    標桿參觀

    

    根據(jù)我們的經(jīng)驗，要弄懂標桿參觀中所看到的事情，可能會非常困難。以看板為例，你可能知道看板是用來啟動上游的生產(chǎn)與交貨，但是你在標桿參觀時，看到的只不過是在零配件盒子上貼著的小卡片，卻看不見運營系統(tǒng)中流程的調(diào)節(jié)方式。

    

    標桿參觀無法讓你完全了解系統(tǒng)的所有技術方面，更無法看出員工的角色與責任是如何定義的，他們是如何處理工作的，以及員工應具有何種心態(tài)才能前后一貫地履行其所擔負的角色與責任。不僅如此，參觀僅是一張快照，而不是一組動畫，無法顯示事情迄今的發(fā)展，也不能告訴你以后的樣貌。

    

    精益的實際做法無法從一個地方剪下，再復制到另一個地方。精益體系更像是一個生命體，而不是死東西。它把運營系統(tǒng)中不同的部分連接成一個連貫的整體。這就是為什么孤立的精益舉措，通常都會失敗。有些管理者急著把標桿參觀中所看到的做法移植到自己的組織中，但是最后卻會很受挫折，因為他們發(fā)現(xiàn)自己的努力并不能帶來持久的影響。

    

    從實施精益成功的公司招聘員工擁有精益運營實務經(jīng)驗的人員多來自生產(chǎn)環(huán)境，通常是具有優(yōu)良傳統(tǒng)的企業(yè)的生產(chǎn)操作人員或團隊領導。他們確實有相關知識或?qū)ｉL，不過他們最了解的還是如何在一個綜合流程中實施精益運營。對于該如何調(diào)整價值流或業(yè)務系統(tǒng)來產(chǎn)生新的工作方式卻知之甚少，對如何建立支撐和維持業(yè)務系統(tǒng)的架構也缺乏經(jīng)驗。換句話說，要建筑工人扮演建筑師的角色，是錯誤的期待。

 

    從實施精益成功的企業(yè)招聘員工

    

    之所以會有從實施精益成功的企業(yè)招聘員工的想法，是因為現(xiàn)在廣泛的趨勢是自下而上來進行運營改善。這或許是想改變以往的方式，因為過去10——15年采用的自上而下的改善計劃執(zhí)行得十分吃力，例如TQM(全面質(zhì)量管理）就是從CEO開始慢慢滲透到整個組織的各個層級的。對管理者而言，與其等待自上而下的計劃慢慢發(fā)酵產(chǎn)生實質(zhì)利益，倒不如從工作現(xiàn)場著手開始改善。

    

    不過，這個自下而上的新方式，往往缺乏正確的觀點、支持層級與架構，無法確保變革能夠持久。假設你的目的是通過重新配置生產(chǎn)線來減少其所占空間，那么也許生產(chǎn)線旁的庫存確實可以很少，但是如果整個物流系統(tǒng)仍維持每周以貨板來運送零件，那么你很快就會陷入混亂。之所以會發(fā)生這些問題，是因為管理者不了解運營系統(tǒng)從傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型到精益究竟牽涉到什么。

    

    精益是一種綜合方式

    

    光靠改善運營的實體方面，是不可能彌合實際績效與顧客、股東要求之間的差距的。真正的精益計劃會對運營相關組織結構和正式的管理流程造成挑戰(zhàn)。精益生產(chǎn)尋求的是診斷并解決文化與行為上的障礙，以便能同時推動工作現(xiàn)場與管理層的變革。

    

    比方說，一家超市設立一個小組來改善上架方式，好讓超市有更多時間來服務顧客。那么他們該采取什么措施才能創(chuàng)造持久的變革？

    

    就作業(yè)本身而言，必須先清楚地界定上架流程，并輔之以簡單的標準與實用的培訓。至于管理架構方面，還可以增加可視化管理工具，例如磁性白板和顏色卷標等，一方面可以追蹤各個員工所從事的工作，另一方面還可以用來作為人力分配的基礎。諸如每小時處理的件數(shù)、每趟卸貨所需的時間等一些重要指標都可以每天進行追蹤，并在每天早晨舉行簡短的小組會議來加以討論，并商定當天工作的重點。

    

    最后，員工必須從一開始就能參與，這樣他們才會明白變革背后的原因、將會發(fā)生的變化以及自己所應擔負的角色。隨著工作的展開，一線員工必須要能體會新工作方式的好處，比如能讓他們多花時間在顧客身上少費時間在幕后處理瑣事或意外事件等。如果員工沒有受惠，那么管理層就無法確保員工會繼續(xù)付出更多努力與參與，而這些卻是使精益收到成效所不可或缺的。

    

    員工的思維與行動方式，以及他們所處的工作系統(tǒng)都必須同時改變。 如果在不改變系統(tǒng)的情況下來解決運營問題的根本原因，員工就會發(fā)現(xiàn)自己被要求做的事情與其日常實際的工作經(jīng)驗差距很大，很快就會感到泄氣。另一方面，如果運營系統(tǒng)和管理架構都經(jīng)過了重新設計，但是員工并未全力投入，那么任何改善最終都將煙消云散。

    

    要進行精益轉(zhuǎn)型，需同時從企業(yè)中的三大要素著手，以創(chuàng)造出穩(wěn)定的變革平臺。這三大要素是運營系統(tǒng)、管理架構以及心態(tài)與行為。忽略其中任何一項既不明智也不可行，因為這三個環(huán)節(jié)的任何一個都會引發(fā)其他兩個環(huán)節(jié)的連鎖反應，導致改善平臺不穩(wěn)定。