對于一個想要推行精益生產的企業來說，通過精益培訓之后實行精益真正重要的工作現在才剛開始！你的員工并不了解豐田生產方式背后的文化基礎，他們并未對此生產制度的持續改善做出貢獻，或是他們本身并未改善。在豐田模式中，帶給豐田生產方式生命的是員工：他們工作、溝通、解決問題、一起成長。只要看一眼在日本實行精益生產方法而表現卓越的公司，就可以發現這些公司的員工能夠積極主動地提出改善建議。但是，豐田模式還不僅于此，它鼓勵、支持，且實際上是要求員工投入、參與。

    

    我越深入研究豐田生產方式與豐田模式，就越了解這是一種為員工提供工具、使他們能持續改善工作的制度，豐田模式意味著更加倚重員工，而不是減少對員工的依賴。豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具，你必須依靠員工減少存貨、找出隱藏的問題并解決它，員工有急迫感、目的及團隊合作的觀念，因為他們若不能解決問題，就會發生存貨不足的情形。在日常作業中，工程師、技術熟練的員工、專業的質量控制人員、供應商、領班及作業人員（是最重要的）,全都參與解決問題與持續改善的工作，歷經時日，人人都成了解決問題的專家。

    

    促成及強化這種團隊合作的精益工具之一是“5S管理”（整理、整頓、清潔、標準化與維持）,這是一系列杜絕浪費的工作，避免因為浪費而造成錯誤、瑕疵品與傷害。在這一系列工作的改善方法中，第五個S——維持，應該是最困難的部分，也是靠這項工作才能使前面四個S得以不斷持續下去，欲做到“維持”工作，必須靠必要的教育、訓練與獎勵，以鼓勵員工正確地維持及持續改善作業流程與工作場所環境。這項工作必須結合管理階層的信諾投入、適當的員工訓練，以及使持續改善變成上至管理者、下至工廠員工之習慣行為的公司文化。