工廠企業在第一次使用價值流管理圖析時，由于對精益管理思想的認知不足，常會發生一些錯誤。當發生這些錯誤時，VSM管理分析就不能發揮應有的效果，甚至有可能得出錯誤或者相反的結論。

　　大家很清楚在做價值流圖析的時候，選擇跟蹤的對象是產品或者服務。假設自己是流程中流動的一件產品，觀察在形狀、功能、包裝會發生什么改變。

　　在一般的制造業流程中，作為實物形態的原料，半成品和成品都還比較清楚，不容易出現錯誤。但在一些生產環境下，有時候就會犯選錯跟蹤對象的錯誤。因為在在某些環節的“產品”實際上已經發生了改變或轉移，但我們會仍然堅持跟蹤原來的對象。

　　例如食品生產加工過程中，從原料輸入到半成品或者成本輸出是一個過程，但實際上在這個過程結束后還需要對殘余物料進行加工處理，這是我們就應經開始觀察在這個過程中做了哪些工作。

　　有時候某些產品并非經常生產，或者碰巧最近一段時間沒有生產，或者生產周期太長，但又需要分析其價值流。于是有人在沒有“看”到的情況下，依靠現有的作業數據和工程標準在沒有實際生產產品或提供服務的情況下去做價值流圖析。

　　同時在描繪價值流圖時，有些人不愿意深入到車間第一線去觀察，而寧愿呆在辦公室里調用電腦里的數據（如庫存量）。還有一種情況是喜歡聽別人提供的現場數據，例如叫下屬去查找數據，然后回來匯報，但這些數據本身未經確認，具有很大的差異性。

　　從技術的角度而言，有些數據的確是可以從文件或電腦儲存的數據中獲得，可以把大體的流程圖拼湊出來。例如某流程有多少工序，有多少個操作工人，倉庫庫存有多少，車間的布局如何，走動的距離有多少。

　　但這是犯了紙上談兵，道聽途說的錯誤，在技術上的正確并不意味著實際上的情況也是如此，實際上的情況可能差別很大。首先如果沒有實際考察流程中的各種庫存，他們實際上得到的是流程圖，而非價值流圖。

　　其次，沒有觀察到價值流圖中的各項時間測量值是怎樣來的，就無法確定這其中存在的浪費以及改善的機會。再者，閉門造車的價值流常會忽略實際操作中一些細節，跟實際的操作差別會導致一線操作人員非常迷惑，失去了應有的指導價值。

　　如果不深入現場，你是發現不了為什么工廠的生產時間這么長。在企業的日常運作過程中，有很多實際的操作和過程是沒有被記錄在案的，沒有被正式被列為標準程序但事實上卻存在的。因此，對于價值流圖析，建議一個月起碼做一次，以觀察不同情況下的實際狀況，并作比較。

　　我們在進行價值流圖析時，要分析清楚哪些是造成庫存積壓的原因，哪些才是加工產品或服務的實際流程步驟。不要犯重復計算時間的錯誤。在這里關鍵是要把那些造成庫存堆積的原因和實際產品或服務的流程分離開來，不能混淆。

　　如太長的換型時間和走動距離，往往造成流程的某個地方、崗位上庫存堆積，是造成企業各種形式庫存的原因，其實都是是我們實施精益生產要消除的地方，這不算是產品或服務的真正流程。

　　在很多情況下，流程中存在著共享資源。共享資源指的是支持、服務超過一個產品族的資源，有可能是人，有可能是整條組裝生產線，也有可能某臺機器。請記住正確識別共享資源，否則會導致一些重要的計算錯誤，如節拍時間和周期時間都會算錯。

　　如果在價值流圖析中錯誤地只計算一個產品族的工作量，則會使人認為這個崗位上只需要一個人。也許這個例子太簡單，但當你面對數百種產品許多的產品族時，則有可能會發生錯誤，漏掉或忽略掉一些產品族了，所以一定要留意是不是共享資源。

　　在分析過程中，如果沒有很好的識別流程中的共享資源，也沒有很好的跟蹤適當的產品或人的流向通常都會導致價值流圖非常復雜，不能反映產品族的真正情況，甚至會在錯誤的路徑上越走越遠。

　　因此在開始價值流圖析之前一定要確認你已經熟悉相關的產品族了，在開始圖析之前做好產品族分析。避免出現主價值流圖上有很多小的價值流進進出出，看起來非常的復雜，增加了分析的難度的問題。

　　以上是在初步學習分析價值流時常見的一些錯誤做法。為了練習提高，項目小組可以事先討論產品族，然后分組分別跟蹤再對比差距的辦法。這種方法有助于更加深入了解實際情況，鍛煉“看”現場的能力，同時也對作出正確的價值流圖析很有幫助。